枯木：天猫双11项目组织协同

摘要：摘要第二届研发效能嘉年华峰会，云效邀请天猫技术部高级技术专家吴建和枯木带来题为天猫双项目组织协同的演讲。所有的这些双项目的组织形式会依赖集团已有的产品线，例如资金平台支付交易链路物流等等这类平台，所有这些项目都会涉及到比较大的组织上的协同。

摘要： 2018第二届研发效能嘉年华峰会，云效邀请天猫技术部高级技术专家吴建和（枯木）带来题为天猫双11项目组织协同的演讲。主要内容是从四个方面进行讲解的，首先详细介绍了项目的特性，然后详细讲解了项目的组织形式与项目的过程，最后总结了项目的信息协同与项目工具的应用。

2018第二届研发效能嘉年华峰会，云效邀请天猫技术部高级技术专家吴建和（枯木）带来题为天猫双11项目组织协同的演讲。主要内容是从四个方面进行讲解的，首先详细介绍了项目的特性，然后详细讲解了项目的组织形式与项目的过程，最后总结了项目的信息协同与项目工具的应用。

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2017年天猫双11取得了168亿的成交额，32.5万笔/秒的交易创建峰值，支付峰值达到25.6万笔/秒，消费者、商家、物流、银行、运营商、海关等全面参与，达成人类商业史上最大规模的一次协同！这一切的背后，是最强大的互联网基础设施和智能技术保障。九年天猫双11的交易额能够一次又一次的自我突破，离不开互联网技术的超级工程！

项目特性
天猫双11项目涉及了集团所有的BU、所有的多业务，2017年天的猫双11由三十多个BU，上千个技术人员共同参与，各子BU涉及的双11项目有几十到上百个不等，而这是整个集团业务和技术的“阅兵场”和“练兵台”，除了整个项目涉及的层面比较广泛的特性外，还存在的另一个特性就是时间节点上的问题。整个项目的业务时间是非常确定的，同时也是非常多段的项目业务玩法，整个项目过程的需求的不确定性也很高，可能会随实际情况去做项目策略的调整，这对项目的管理是一个很大的挑战。

组织形式
首先集团会有一个总体的双11核心项目组，对总的双11项目进行整体负责。核心项目组会从两个维度去组织项目落地。首先我们会从组织架构去考虑，也就是从各BU层面会有一个统一的BU队长和一个稳定性和业务技术负责人去协同整个双11与BU相关的项目，同时也会有两个横向的项目组织形式，也就是稳定性的项目与天猫双11的业务项目。其中稳定性项目也会有一个横向的总负责项目组，同时还会有一个专项项目组和一个总纵向项目组。横向业务项目也会有一个横向的总业务项目组，然后再到业务域项目组，最后到我们具体执行的项目。所有项目的组织形式依托与集团的Aone的研发中台。

上图是2017天猫双11的整个项目流程图，上面为双11的总项目组，下面会根据拆分下来的业务域分为招商、晚会、会员、互动、会场等等这类的业务域项目。最后在不同的业务域下面会细分为不同的项目进行推进。所有的这些双11项目的组织形式会依赖集团已有的产品线，例如资金平台、支付、交易链路、物流等等这类平台，所有这些项目都会涉及到比较大的组织上的协同。
根据双11的组织方式，Aone（云效）做了这样的一套分层管理的项目管理方案，首先我们站在整个BU的管理维度，同时我们站在横向的项目管理时，我们会围绕着稳定性和业务性这两个不同层面的协同管理。在Aone（云效）的研发项目里面有两个比较大的功能：

项目：项目是最小的执行单元，项目PM在项目里头定计划、圈项目成员，管理所有项目内容，包括业务需求、项目任务、测试bug、风险、方案文档等，以及进入开发以后，技术相关的编码、测试、发布的工作。

项目集：灵活地把项目集合起来，为了共同规划管理完成共同的收益，Aone项目集会自动汇总所有关联项目的工作项、计划、进度及风险，项目集PM在项目集里制定整个横向的时间计划，并check关联项目健康度是否良好、整体进度、各项目交付时间，同时处理上升上来的风险。

上图是2017天猫双11项目集示意图，双11总项目集涵盖了所有的双11相关项目，值得注意的是一维域下面的子项目需要协同时，还是采用项目集的方式去管理组织协同。顶层的双11项目会涉及到成百上千的项目，在整个项目管理时项目的标签化是一个很好的管理方式。项目管理的具体功能是够明确且达成共识的项目目标，精细化的任务拆解，明确任务的目标、时间点、产出物，并且能确保资源在项目里的有效投入，同时每日、每周跟进项目进展和产出物，然后根据进展情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。
项目核心过程
项目的核心过程如下：

项目初期业务方会进行业务策划，同时对整个双11项目进行细分。
第二阶段就是需要确定整个项目资源包括具体的计划，由于整个双11项目时间是确定的，是不允许延期的，因此对于研发和测试也是要做好详细的计划。其次就是整个项目里程碑，这里涉及到多业务性包括多项目协同的时候，这时就需要确定整个双11项目的核心与里程碑。
第三阶段就是整个项目的执行过程，在这个过程中我们要做的就是看各个项目进行的是否健康，也就是是否有延期的风险。
最后就是需求的变更，在需求发生变更时整个的业务流程如何进行等都是需要我们进行详细的计划去应对。每个项目都会做验收预演包括项目发布前后的验收，最后就是全链路压测、全链路功能以及专项预演。
整个项目或者项目集都是需要确定不同的职责对项目进行保障，具体来说在项目初期就会把所有的资源确定下来，确定资源后我们需要考虑如何确定整个项目计划的时间管理，站在项目集的角度来说，我们会在大的项目组里面定义一些大的项目里程碑事件，定义项目阶段性重大产出里程碑时间点，此过程check项目进度是否按计划进行，标注已完成的节点和delay的节点。
项目集PM主要关注关联项目的整体进度，以及涉及的主要风险，这就需要各关联项目及时更新项目进度、健康度等，至少做到一周更新反馈一次。项目PM关注每项工作项的进展，Aone支持用看板清晰的管理各项工作项进展。其次就是项目风险，以项目集视角支持查看所有风险，也支持只关注上升上来的风险，实现风险的漏斗式管理。

协同信息
项目过程信息同步
整个项目会从三条主线进行，分别是产品线、开发线、测试线。由于双11项目时间有限，这就需要我们信息同步的实时性和准确性，这时可以通过钉钉群、邮件组、Aone、大促中控台、一网打尽周会、周报、日日碰等来进行项目过程的信息同步。

线上信息的同步
业务上线后的出现的业务问题也需要进行跟进，可以通过业务大群、技术大群、BU队长群、BU通讯员、各BU业务线通讯员来进行信息处理和跟进。我们会对信息统一分拣到各BU、各业务后进行跟进问题处理，如果是紧急问题则成立专项组处理。同时线上所有的操作也都有规范性的要求。

工具应用
在整个项目过程中具体工具的应用，首先是Aone需求、进度、风险管理，Aone对外开放版本叫“云效”。其次就是信息同步，在去年开始大量使用钉钉机器人，其优势在于可以舆情聚类问题自动告警，智能提单处理，能够快速将技术端自发现及用户反馈的问题快速分发到研发端。
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