摘要：蔡建斌国际物流公司亚洲交付团队经理导语敏捷是一个很流行的一个词语，但是在敏捷里面，包括很多团队也是刚开始用，怎么让质量成为敏捷的一个助力而不是拖累，这个是我主要想谈的。管理者把解决问题分解成多个子领域，分解成多各个情境来逐个击破。
蔡建斌 -国际物流公司亚洲 IT 交付团队经理
导语
敏捷是一个很流行的一个词语，但是在敏捷里面，包括很多团队也是刚开始用Scrum，怎么让质量成为敏捷的一个助力而不是拖累，这个是我主要想谈的。
关于质量的定义，我前不久接触到一个文章，里面有一个图讲到质量的五个维度，但是我做了一些微调，改成了四个。接下来就从我定义的4个维度的质量分别探讨一下。
1. 基于价值的质量，交付影响而不是交付产品
在IT业有一个很著名的人叫做 温伯格 的咨询师， 他提到质量的定义叫做质量是对某些人的价值，价值是什么意思？
福特问客户想要什么，他说要一匹更快的马，但是福特提供给了客户汽车。马和汽车是提供给客户的产品，价值是什么？客户可能有天天从各个城市飞来飞去需求，他希望有更快的马来助力，这个就是价值的意思。客户的需求往往是方案，它很少告诉你这个东西背后是什么目的。所以User Story的背后，就是价值。
在工作上，我认为我们不是在交付产品，而是是交付影响力，就是交付对用户的影响。你让我开发一匹更加的马，我要问这个马用来干什么，对你有什么影响，因为我交付的是影响而不是产品。
Impact Mapping通过 Why Who How What得到一些想法：我们做产品是为了什么？影响哪些人？
-如果说一个咖啡馆老板，他想赚一个亿，谁能帮助他达成这个目标？
-如果说顾客可以帮助他达成这个目标，那怎么帮助他达成？
比如顾客（who）买了咖啡之后，觉得不错然后会推荐给其他朋友（how），所以顾客通过把咖啡店推荐给好友的行为可以帮助他赚到一个亿（why）的小目标，但是需要注意的是，这个"who"可以很多。
有了前面的铺垫后就能得到"what"
为了鼓励顾客去推荐好友这个行为，我可能会开发一个“推荐赚积分积分换咖啡”（what）的功能系统。我们开发Story不是Story本身，产品本身不是我们直接的目标，我们的目标其实是为了影响“顾客去推荐好友”这样一个行为，这个影响，最终达到业务目标，就是这个why。
我们跟产品合作，他们给我们做了一次what，他会说你给我做一个积分换咖啡的功能，其实背后这些功能会带来什么样的价值，才是更需要探讨的。但是这样的思想框架并不是真的去问why 、who等等，而是告诉我们真正需要交付的东西，而不是真正的产品。所以说提出一个可能符合背后目标的更好的what出来，这才是框架的一个根本目的。
2. 基于产品的质量，利用反馈
例如，我们要研发更快的马，或者研发一辆汽车，这个就是产品本身，定下来仍然有质量因素在里面，就是怎么把东西做对。
Cynefin模型：
simple ：你要解决问题很简单，你有一些最佳实践套用就可以了，如果你的公司，你的研发在这个象限上，其实是恭喜你，其实是非常舒服的
complicated ：比较繁杂的场景，这个场景下你的解决方案可能有多个，可能不存在最佳实践，又或者可能有多个实践，可能找几个专家来帮你搞定，这个是一个场景
complex ：没有办法简单找几个专家来研究得出结论，这个应付的东西是各个维度，有可能是质量出问题，加上预算有限，加上产品方向不清，需求不清，产品跟架构师之间合作不来，各种交织在一起，但是有一个目标需要推进。
chaotic ：就是混乱，如果碰到这种，这个挑战确实是非常大，可能不是一般的管理者能够应付得了，需要CXO坐在一起给出方向。
disorder ：管理者把解决问题分解成多个子领域，分解成多各个情境来逐个击破。
产品研发大部分属于第二和第三象限，这两个维度的实现就是先做，然后再反馈。反馈有一个原理：越早的反馈越便宜。
举个例子
在产品研发中，有一个很大的问题，就是你的技术团队和产品经理的鸿沟。这个鸿沟很常见，但是在我自己的工作场景里面这个鸿沟不常见，我一直是技术领域的人，但是我在产品上或者需求上跟产品经理一直是通力协作的，用实时的反馈来跨越反馈，而不要等产品经理已经设计了两个月，然后给我们开发完上线后，再提出需求不对，这样就比较被动。
如果反馈能做到实时，下面就是实践。在新的产品研发开始的时候，我与技术人员产品经理会一起先把概念模型画下来，因为一个团队有很多的角色，包括架构师、开发、US、甚至外包人员，不同的角色怎么确保理解的一致，最后明白如何做自己的工作。你怎么确保这份活动基于统一的理解，没有共识就比较容易出现鸿沟。把概念模型画下来就是为了现实上的例子，可以很简单，我们有什么业务对象，他们之间关系是什么样，把这些东西画下来，大家基于一份共识去做各自的活，这个鸿沟会少一点。
3. 基于产出的质量，定义完成，以终为始
我自己是研发出身,研发质量产出是什么？就是需要建立条目化，短周期之内可以交付的东西，这个是产出，第一个产出是代码，尤其在软件行业，代码占了80%的产出，怎么把代码写对，就是第三个维度。
代码质量有一个心法叫做定义完成；
举个例子，很多程序员你问他这个Story做了没有，他给你的答案是什么？度量BUG是为零，程序员做完之后交给QA，QA告诉开发有没有BUG。你的QA下一道工序是我的客户，我应该告诉你有没有BUG或者有多少个BUG，而不是反过来。
需求质量也是很重要的产出；
你要保证你的产品经理做的需求是不是符合，是不是条目化，是不是按照优先级，你是不是做最重要的事情。你有三个团队，每个团队都在按照优先级来做事，但是三个团队是不是有统一的优先级，很多团队是没有做到的。
有些需求你不做用户会不高兴，但是你做了也不会很高兴，就像我们的实践一样，项目大的时候不做实践会很惨，但是做了项目也不一定会成功。
工作中当你问程序员说这个做完没有，很多程序员告诉你90%完成，或者完成了但是没有测，或者有几个BUG，或者需要重构一下，这种心态是不好的，但是没有反馈。
我们叫做以终为始，用户故事只有两种状态，只有完成和没有完成，没有但是，没有完成你要把它完成掉。程序员会说这个做了90%，然后去做下一个故事，结果是没有一个可以工作。而我们倡导的是把一件事情全部做完，才做下一个。
4. 过程质量，拆
有这样一句话，如果你用同样的方式去烤面包只会得到相同的面包。
过程质量就是写代码的质量，这个心法就是拆，拆成小的东西，拆成一个可交付的东西，其实写代码也是需要拆的。
举一个例子，很多程序员写代码，一天下班的时候代码还没有编译，我们写代码方式应该是这样,很多程序员写代码是东写一点，西写一点，这个意味着什么？没有透明度，他不知道写哪一个，这样的过程想代码质量好是不可能的。
总结
我们已经讲了四个维度的质量，价值和成本，可很多团队的人没有办法控制价值的部分，有些人却可以。我们是一个技术负责人，产品都不是我们能控制的。你要考虑定制权在哪里？影响权在哪里？你能控制的东西就是你的成本，你不能控制的地方就是你不能提供的。
谁为质量负责");
文章来源：Worktile敏捷博客
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