端起咖啡，微软收枪入袋

摘要：年，他把微软的架构组织图描绘成一幅血淋淋的景象，各大部门聚集在自己的小圈子里，部门间则枪口相向。目前，微软人脸识别技术已帮助位走失儿童回家摄。年前，微软亚洲研究院干脆成立了一个创新汇。

还记得科技漫画家Manu Cornet吗？就是那位后来进入Google的软件工程师。2011年，他把微软的架构组织图描绘成一幅“血淋淋”的景象，各大部门聚集在自己的小圈子里，部门间则枪口相向。

Manu Cornet ／Bonkers World

如今在北京的丹棱街，你能感受到现在的微软奇迹般地氤氲着一种氛围。这种氛围你能在小型创业公司的团队里感受到；也可能会在一些互联网巨头的公司里发现——如果你还不习惯把微软称为互联网公司的话。

过去7年中，微软花去了近400亿美元收购与社交相关的业务，这是它的一个收购主题—人与人的连接。

从2011年收购Skype开始，到Yammer、LinkedIn，再到日前收购的“全球最大同性交友网站”GitHub（一个程序员喜爱的代码托管平台）；甚至，我们还可以把2014年收购的游戏开发商Mojang也算进来。

这些与社交相关的对象，不止因为产品融合而在业务层连接了过去的微软，和未来的微软；也在文化上影响到了微软，甚至改变了微软；或者我们也可以反过来说，那是微软所寻求的改变，毕竟，这是一个面向AI的云的时代。

微软的社交场

变化总是悄无声息的。

Chris Han是今天微软技术中心（MTC）的负责人，2013年他加入微软时，MTC还在北京的望京。很快，大家汇聚到了北京的海淀区，那里有微软亚太研发集团总部的两栋楼。

横跨北京善缘街的廊桥连接了这两栋楼，桥廊中，布置有极具人性色彩的研究成果展示，以及与社会责任相关的文化展板。

夏天的中午，人们能看见微软研究院的研究员和工程师们走过这条透明的廊桥，穿着背心拖鞋进入1号楼的用餐区，与正装的同事们融成一片。

微软大厦内展板：通过Hackathon上的人脸识别项目，这对父子最终团聚。目前，微软人脸识别技术已帮助10位走失儿童回家 ／ Eric Zhou摄。

今年是微软亚洲研究院建院20周年。在过去这20年中，这里已经撑起了中国云计算与人工智能的“大半壁江山”——百度张亚勤、阿里云的王坚、商汤的汤晓鸥、京东的郑宇等都是从这里走出去的。

研究院宽松的学术氛围和自由环境让这一切成为了可能。

“我们今天所做的投入，是为了解决2038年可能会遇到的问题。”沈向洋是微软全球执行副总裁，也是微软人工智能及微软研究事业部负责人，他在建院20周年庆典上说，微软将在三个令人期待领域的技术迎接未来——混合现实、量子计算和人工智能。

现在，这些技术的演进与迭代已在途中，文化的生命力成了加速器。

微软的技术中心设置在2号楼的四层，现在，它成了研究院与销售部门，甚至与客户间物理上的社交场——客户的需求在那里被研究院直接获取，研究院的成果也有了一块面向用户业务场景的精神层面的“试验田”。

就像普通员工能够高速触及“C level”的管理层，而管理层也能快速响应一样，这是今天微软社交文化的一部分，由内而外。

更重要的是从上到下的引导，Chris Han说，如果不是足够的开放，不能激发互相了解的欲望，这种文化不会有今天的生命力。

“开放已经成了微软内部主流的声音。”他望向对面，“过去销售团队如果看到你用Mac会不开心，但现在呢？谁在乎？”

Chris Han说的没错，我当时正用着Office 365来记录他的谈话，文档则被同步到了OneDrive的云端，而这一切又都运行在一台Mac Air上。

自从CEO萨提亚·纳德拉把云计算和移动计算作为公司未来的方针后，Office 365的版本已经逐步覆盖到了安卓和苹果系统的所有移动设备中了，甚至连Office 365的副总裁都出现在了苹果的发布会上——他们曾经是微软的威胁，后来，他们成了朋友。

这一切，就像萨提亚在他那本自传《刷新》中所说的那样：“天空是极限，一切皆有可能。”

“既然是一家生而伟大的公司，有着巨大的体量，就应该基于情怀去做有价值的事。”邹欣是微软亚洲研究院的首席研发经理，他说，要相信，只要是对用户有益的事，最终一定是有回报的。“区别只在于如何衡量这种回报，”他开着玩笑说，“例如，你看看红帽”。

邹欣现在甚至把相当的精力用在了高校学生的教育中，他在工作之余编写的《构建之法》已经是三十多所高校在软件工程课程中选用的教材——版税则被用来奖励那些在网上课堂中，以实际经验指导学生的工程师们。

改革的深水区

在过去几年中，微软自身的数字化转型成绩在股市中表现得淋漓尽致，它诠释了那种“可能”商业性的一面；而就在刚过去一个财季，微软企业级云业务收入突破85亿美元，其中Azure收入达成76％的增长。

如果由此倒数12个月，微软企业云服务业务规模已经超过了AWS，坐上了全球云服务提供商的头把交椅。

“我们只是在把自身的经验分享给用户与合作伙伴而已。”韦青是微软中国的首席技术官，他说，微软是在向用户推广自己的工作方式中获得了成功。

一些方法论写在书中。萨提亚上任后并没有向高管展示一个具体的改革进程，取而代之，他送给了每人一本书，《终身成长：重新定义成功的思维模式》。

韦青非常欣赏这本书，作为NTO，他说能用技术和钱解决的难题，其实不是难题；思维方式的改变才是企业数字化转型的核心——就像爱因斯坦说的那样，我们不能用提出问题时同一水平的思维来解决问题。

科学家也会偏爱哲学上的思辨。在《万物重构》那本书里，韦青不止于去谈论“云－物－大－智－移”，还用很大篇幅与谈论了科学工作者眼中的科学、哲学与艺术。

“思维模式是改革的深水区。”他说，任何数字化企业转型都将需要重新审视公司内部每一项流程，才能谈及和完成转型。

这种思维模式必然是开放的，就像微软在过去数年中已在公司内、外表现出的那样。在这一点上，微软的企业文化发生了明显的改变；尽管Chris Han在谈话中始终坚持认为，那应该被解读为微软面向工程师文化的回归。

很难说是移动优先或者云转型催生了微软业务开放的欲望，直至影响到企业文化；还是它经历了一个逆向的进程；只是从结果看，创新与合作都已经在微软中呈现出了强烈的开放性。

1年前，微软亚洲研究院干脆成立了一个“创新汇”。官方把它描述为“旨在打造一个借科技之力帮助企业和机构提升生产力和商业价值，并推动行业实现创新发展的平台”；显然，研究院也很清楚，在面向云计算或者AI的未来，充分开放的产、研互动的价值将会变得愈发重要。

AI的商业创新是无法自上而下执行出来的。微软（亚洲）互联网工程院首席产品总监雷闻说，那需要企业给予员工充分的自由度，让每个人都能够在公司内部去找适合自己兴趣与能力的业务目标，以及合作伙伴。

有趣的是，在这一点上，微软内部只有定期的沟通，并没有严格的、为流程而存在的review。雷闻说，微软要提供的是激发创造力的空间。

微软黑客松Hackathon活动现在已经相当知名，这个源自公司内部的“黑客马拉松”激发了微软员工的创新能力。2018年全球年度总冠军是一支来自微软苏州的团队，那个广告领域的AI创新已经在微软内部得到了高优先级的项目设定与资金支持。

还可以更快！

微软仍然是一家提供生产力的科技公司，研究院为这种生产力提供了养料。

Chris Han有充足的理由把微软的研究院视为全球数一数二的研究院。围绕当下最为火热的AI，我们已经可以看到它的精彩之处。

2014年5月，第一代微软小冰正式发布时，多项核心技术就出自亚洲研究院。此后，在ImageNet挑战赛中首次超越了人类图像识别的能力的计算机视觉系统ResNet，在文本理解的EM值和F1值上率先超越人类分数的计算模型等也都出自这里。

今年3月，由微软亚洲研究院与微软雷德蒙研究院共同研发的机器翻译系统在newstest2017的中－英测试中，成为了首个在新闻报道的翻译质量和准确率上可比肩人类的翻译系统。

就在数月前，微软还成立了一个150人的团队来构建下一代的人工智能平台。

成果与荣誉接踵而至不出所料；但现在，微软仍需要继续改变，这些科技必须更快速地转化为生产力。

要有多快呢？得非常快！

微软在AI商业落地的优势包括了三个部分：全栈的产品方案、基于转型经验的对客户的理解，以及合作伙伴生态圈的培养。

前两部分的领先性催生了生态的繁荣。现在，在计算机视觉领域，微软的Azure Cognitive Services认知服务在全球已经俘获了120万开发者；而在Azure Bot Services对话机器人系统中，已有34万开发用户投身其中——短短一两年时间内，微软机器翻译已经支持了64种语言，系统则已经处理了35T的文本。

多行业的AI商业落地已经陆续发布。例如在消费端关联最为紧密的在线教育领域，研究院和互联网工程院推出的“微软小英”英语口语练习应用已经落地——学生念完一句英文，它就能完成打分。

还可以更快！

微软曾经沿袭着一个基本的流程模式：研究院探索科技的最前沿，工程院则选取其中部分并打包成产品方案，最终交由销售部门销售。

后来，互联网冲击了这种模式，前者的“小步试错，快速迭代”从消费端迅速影响到企业级，并从所谓的小b端开始向大B端蔓延。

微软仍是企业级的巨擘，稳定可靠也仍是服务企业级的核心素质。变化在于，走在前面的企业用户在享受稳定可靠的企业级IT服务时，越来越渴望能够快速尝试新的技术，尤其是在云计算、大数据和商业AI等前沿领域。

“AI是数据驱动的，你得让别人用才能做得更好。”邹欣说。现在，研究员如果有想法，马上就可以写一个App，推出并收集反馈，而产品组也会积极跟进。“你不用停在那里，等过一年产品成熟了再交给市场部门去销售。”

在研究院与销售部门员工的日常Social中，双方碰出了一些经典的火花：

研究院基于算法等技术突破，在云端设计了一款认知服务。按照微软产品发布流程，它需要经历长时间严格的测试才能在云端与用户见面。

一些想把竞争对手甩在身后的用户觉得没必要等下去，通过微软跨部门的Social交流，销售部门把他们拉进了研究院和工程院的视野——他们乐于接受互联网式的“有损服务”，这将有助于他们继续在行业中保持业务创新的领先性；研究院则乐见其成，方案的落地也将显著促进其场景化的深入研究。

私有云性质的Azure Stack为这种加速提供了一种可能。“这条路走通以后，微软产品的落地速度会极大提高。”Chris Han说，用户把“试用版”与应用场景结合，随时与微软互动、迭代。

2017年时，微软的一些产品开发已经能做到每周迭代一个版本；现在，微软员工称他们已经在以一天多个版本的节奏向前推进。

这事儿本身太互联网化了——当互联网公司试图向那些金字塔顶端的用户群提供更加稳定的企业级IT服务的时候；传统软件公司也在借鉴着互联网公司的经验。

研究院对此很满意，销售部门对此也很满意，当然，还有用户。

你看，枪不见了，咖啡取而代之。

Chris Han开玩笑地抱怨说，微软中国为员工提供了免费的顶级咖啡服务，使用着全球顶级的咖啡胶囊；但员工们依然喜欢去咖啡店——那是社交文化的吸引力——开放、互信。