摘要:一个是互联网阵营,一个是以华为为代表的阵营。我想,华为最大的优势就在于它有利他之盾,能够带动生态合作伙伴共同获利。腾讯在去年月日,新成立了云与智慧产业事业群,年三季度财报首次公布云收入,前三季度收入逾亿元。
管理学大师彼得德鲁克有这样一个观点:
企业作为组织并不是为了自己而存在的。
的确如此。自家公司利润,很多时候并不是唯一目标。生态周边其他合作伙伴的共同成长,有时候显得更为重要。
ToB市场作为一个无法以快打天下,无法快速收割人口红利的市场更是如此。和ToC企业只需要一家企业“一针顶破天”不同,它需要生态内的合作伙伴长期协作,“一群人”走才能走得远。
ToB市场的两个阵营已经非常明显。一个是互联网阵营,一个是以华为为代表的ICT阵营。BAT征战ToB的时候,常常有人问华为有什么优势,华为推动行业数字化转型和互联网公司转型产业互联网又什么区别。
我想,华为最大的优势就在于它有“利他之盾”,能够带动生态合作伙伴共同获利。
一
BAT的“强化课”
去年年底,腾讯、百度接连调整组织架构,进军产业互联网。这标志着BAT已经集体吹响了ToB的号角。
腾讯在去年9月30日,新成立了“云与智慧产业事业群”(CSIG),2018年三季度财报首次公布云收入,前三季度收入逾60亿元。
百度去年12月开启组织架构调整,智能云事业部升级为智能云事业群组(ACG)。2018年四季度财报中也首次公布了云收入,营收大概在11亿。
BAT还在开启大规模并购,以此加强自身在ToB领域的能力。
2018年4月,腾讯4亿投资长亮,希望双方能打造金融云产品,推出云+端整体解决方案。
在刚刚过去的3月1日,百度战略投资IT咨询服务商汉得信息。汉得作为IT咨询服务商本土龙头企业,过去十几年都在服务SAP、Oracle,它太清楚企业级客户需要什么。百度渴望获取汉得的行业理解、解决方案。
BAT集体征战ToB对中国企业的数字化转型而言当然是一件好事。不过去年和今年的几场并购,说明互联网公司征战ToB还需要一定的经验积累。并购,很大程度就是上“强化课”,补足短板。
1、生态建设能力的强化。在企业数字化转型的过程中,很多非标准化的问题需要得到解决,这就需要生态中其他伙伴介入。从数据中心资源到技术能力,再到合作伙伴的数量以及质量,企业客户的关系稳定。各要素环环相扣,体现的是乘数效应。
2、垂直场景落地能力的强化。各行各业的场景差距很大,互联网公司对技术在各行业的应用理解也有所不同,腾讯可能长于社交,阿里可能长于电商,百度可能更懂搜索。不过到了其他领域,互联网公司还是需要更多第三方的协助,并购的目的正是如此。
3、强化端侧的解决方案能力。互联网公司在云的建设上并不落伍,甚至已超出相当一部分ICT企业,但在端的建设上还有待加强,在产业互联网中缺乏落地能力。在兜售解决方案的时候,其实就像是卖工具箱,锤子、梅花起子、十字起子、小电筒都要有,但互联网公司目前急缺在现场实施服务的工程人员。
总的来说,互联网阵营征战ToB市场还有待沉下去、摊开来、揪细节,很多问题并不是短期内就可以解决的,还需要沉下心慢慢来。
二
生态的“利他思维”
这些能力恰恰是华为在面对ToB客户时相对较强的部分。和BAT尽量想把ToB市场的服务商、咨询商收入囊中的时候,华为一直坚持“三不”原则:不碰应用,不碰数据,不做股权投资。
同时做这些事情,正如裁判员又做运动员,很容易导致一连串的反应。比如抢了合作伙伴的蛋糕引发不满,或者因为亲疏有别导致合作伙伴的猜忌。
这也恰恰是互联网企业过去在做消费互联网时常常爱干的事情。坦率说,消费互联网更像流量生意,企业这么做无可厚非。但产业互联网中技术壁垒高,得罪合作伙伴往往会导致关键业务无法推进。作为生态中的组织者,必须尊重合作伙伴。
用华为EBG中国区总裁蔡英华的话来说,无论是云的时代还是数字化时代,生态发展中有两个点绝不能改变,第一是以客户为中心,第二是利他思维。
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