摘要：如何做行业开拓，是困扰很通用产品公司的问题。第二引导销售而不禁止销售。市场线索按主攻行业分给每个小组或某个突出个人，引导这些小组的成员不断在该行业上形成积累。这时候，专属行业销售部门也应该成立，并大量为产品部门输送行业需求。
如何做行业开拓，是困扰很通用产品SaaS公司的问题。不全力以赴，行业开拓迟迟没有进展；全力开拓一个行业，又担心不能承担开拓失败优秀人才流失的风险．．．．．．
基于我自己这6年的SaaS营销管理经验，以及最近与多个SaaS公司创始人交流的结果，我给大家一组建议。
首先，我们跳出问题本身，先来先看看做行业开拓的目的是什么？
第一，扩大营收（深耕某些行业获得更多“水面之下”的客户）；
第二，降低获客和签约难度（聚焦某些行业，获得行业标杆客户，提升营销效率）；
第三，建立自己产品的护城河（在一个行业建立绝对优势，增高其他竞争者的进入门槛）。
可见好处很多，所以说做企业市场的公司，没有不钻行业的。
但选择专注1、2个行业，风险也确实很大。中国市场巨大，行业也分地非常细，你需要考量的因素很多，我罗列一下：
1． 该行业（或细分行业）的市场规模和分布情况（将来能做多大营收？）
2． 该行业客户的业务特点及SaaS需求（需求必要性，是否是该行业普遍痛点？）
3． 该行业的信息化程度；（创业公司没力量教育市场）
4． 该行业SaaS产品竞品格局（已经是红海就没必要进了）
我推荐一个开拓行业的流程框架给大家参考，各个公司的产品、市场情况不同，请大家酌情选择合适自己的方式。
第一、后端指导前端。
前端是指销售，后端是指服务。从服务老客户的过程中，观察哪些行业的老客户使用深度更优、购买意愿和能力更优，来做行业决策。这样的方式胜过只听销售的反馈、拜访未成交客户得到的信息更准确。
通过这样的后端服务情况调查，由市场部结合我上面提的4点，可以找到主攻行业列表。
第二、引导销售而不禁止销售。
初期不建议拍脑袋决定限制几个销售团队各自专属做一个行业。这带来的问题是，销售获客效率会因此大幅下降。举例来说，只被允许做农牧行业客户的A组也可能通过得到一些机械行业的客户线索或商机，再做转交，中间过程的效率一定下降。而A组本身在初期寻找农牧行业的客户又很困难。这样多个团队都会被开源的问题卡死。
这就是“不禁止”的意思：在很确信之前不要限制团队的开源范围。
“引导”又是哪些举措呢？
1、我们还是应该指定每个销售团队的主攻行业，但并不限制做其他行业。市场线索按“主攻行业”分给每个小组或某个突出个人，引导这些小组的成员不断在该行业上形成积累。（顺便说一下，售后服务和CSM更应该根据规模和行业的维度分小组，效率会明显提升）
2、成为“行业开拓突出个人”的前提是他自己在某个行业上成功连续签约客户（2、3个就算），形成了自己的行业“小解决方案”、行业话术和销售套路（不要求很高，有特色就行）。
3、把“行业开拓突出个人”的成绩和方法进行多次宣传，“引导”各个业务员扑捉钻入行业的机会。
第三，真正发现了“黄金行业”后，产品跟上。
SaaS公司里，产品方向错误是最致命的错误。营销犯错误都还有机会，产品应该尽量避免，因为这里的成本太大，掉头难度也更大。
因此产品选行业，更要慎重。销售前景比较明显了，通过服务真正把握住行业需求，再做研发投入。
这时候，专属行业销售部门也应该成立，并大量为产品部门输送行业需求。如果能同步配置1～2名行业专属售前，则更有效率。行业售前负责整理错综复杂的各式需求，通过自己对该行业业务的深刻理解（因此最好是该行业内部的专家），系统输出行业需求给产品经理。
只到这个阶段，行业开拓才真正开始。产品不做行业，销售很难做行业，业务员仅凭通用产品，很难说服行业特性明显的客户。
顺便说一句，产品要做行业化，但不要做行业定制版。SaaS产品还是应该维持一个版本，只不过添加一些可配置行业模块。如果多带带做一个不能与主版本同步升级的“行业版”，未来就是2个产品，一旦拆开，就很难再合并到一起了。
“行业版”的错误，很多传统软件公司都犯过，后来常常发现一个行业并没有那么大市场，行业版还不能停止维护和升级，最终变成了“鸡肋版”。而SaaS产品迭代优势最根本的原理就是：每个客户给我们带来的有价值需求，都会沉淀在产品里，为未来的千万客户重用。
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