市值首超6000亿美元！微软云转型背后的故事

摘要：年月，微软市值首次超过亿美元。目前，全球市值超过亿美元的另外两家公司是苹果和谷歌母公司。近日，的新书英文版上市，其中披露了很多微软转型的内幕，揭示了亿美元市值背后的故事。这些，也是今天微软转型领导力的基本来源。

2017年10月，微软市值首次超过6000亿美元。这是Satya Nadella成为微软第三任CEO后，所创造的新微软历史，上一次微软市值超过6000亿美元，还是在2000年互联网泡沫的时候，距今已经17年。目前，全球市值超过6000亿美元的另外两家公司是苹果和谷歌母公司Alphabet。

自从2014年2月被宣布成为微软新一任CEO至今的短短三年间，微软在Satya的手上发生了历史性的变化。不仅微软的股价翻番，商业模式也发生了根本性的变化，特别是随着向云转型而重塑产业生态与合作伙伴关系，而这一切都根源于对微软文化的再造。

近日，Satya的新书《Hit Refresh》英文版上市，其中披露了很多微软转型的内幕，揭示了6000亿美元市值背后的故事。

管理：永恒的难题

《Hit Refresh》中记录了Satya在美国Wisconsin大学的研究生毕业论文题目是开发较佳的Heuristics（启发式）算法，即在NP时间里完成最复杂的图像绘图任务。

所谓NP（nondeterministic polynomial time，NP完全）问题，是世界七大数学难题之一，简单理解就是能否在有限的时间里最快的搜索到正确答案。换句话说，就是能否在一定的时间里解决一个有无限可能答案的问题。因为时间有限，所以得出的答案虽然可行，但可能不是较佳答案，那么在这种情况下是马上就解决问题呢，还是无限等待下去直至找到较佳答案？

Satya说，类似NP完全这样的理论计算，让他非常着迷。而且这个研究的过程，是对CEO较好的训练——如何在有限的资源和条件中，灵活（nimble）的管理。管理，对于管理者来说，是一个永恒的难题。

板球的启示

Satya非常痴迷于板球（Cricket）运动。板球运动对于Satya来说，就像是令人惊叹的俄罗斯小说，在多个章回中充满了各种情节和情节中的情节。而到了最终，可能一个天才般的击球或三个灵巧的掷球，就能彻底改变整个局势。

Satya从他不算太长的板球运动生涯中，总结出了三个领导力原则，而这三个领导力原则即使是他今天任CEO时也依然有效：

第一个原则是在不确定的局势中、甚至是可怕的对手面前，猛烈和带有激情的竞争。第二个原则是把团队放在第一位，而不是你自己的个人得失或荣誉。一个不把团队放在第一位的天才队员，能够毁掉整个团队。第三个原则是鼓舞他人的信心、激发出他人较好的一面。要掌握何时介入、以及如何能带出个人和团队的信心，这非常有技巧。

Satya在书中表示，这三大原则一直贯穿了他生活和工作中的领导力风格，从一个微软工程师到负责新业务的高管，他从来都不是按常规来管理业务，而是集中精力于文化以及想像那些具有可能性的方向。这些，也是今天微软转型领导力的基本来源。

Satya还在书中提及Joseph O’Neill的小说《Netherland》，其中描绘了板球运动的魅力：11个队员围绕击球手形成一致队形，不断重新回到原点再组织新的进攻。“就像不断重复的肺部运动一样，整个场地通过这些发光的运动员在不停的呼吸”，Joseph O’Neill的小说如此形容。Satya在成为CEO后，在思考公司文化变革的时候，就会想到这个比喻。

云计算变革到底是什么？

Satya在书中回忆2008年的时候，微软的上空正聚起了风暴。当时，微软的生命线，即PC的发货量，正处于持平的状态。苹果和谷歌智能手机与平板电脑正在崛起，带来了不断增长的搜索和在线广告营收。而亚马逊快速发布了AWS云服务，正把自己建立为未来若干年内快速增长、利润丰厚的云服务行业领导企业。

云计算的到来，其背后的逻辑其实非常简单。1980年代由微软、英特尔、苹果等领导的PC变革，把计算能力带来了全球每一个家庭和企业。1990年代进入了PC客户端/服务器时代，数以百万计的用户可以通过网络共享数据而不再使用软盘。然而，亚马逊、Office 365、谷歌、Facebook等大规模互联网服务的到来，让PC服务器再也跟不上这些业务发展的步伐。

云计算的到来，改变了计算的经济学。云计算把计算资源进行了标准化和池化，同时实现了自动化运维，允许以自服务、按用量计费的方式弹性扩容或缩容。而云服务商在全球投资大量的数据中心，再把这些数据中心的计算能力以低价格租出去。这就是云计算变革。

2008年，在全球经济危机还没有开始之前，微软股票就开始下滑。在2008年6月，Amazon云服务已经有18万名开发者在其上开发应用与服务了，而那时微软还没有自己的可商用的云服务。

不过当时，Steve Ballmer对于未来有了一个设想，这就是在线搜索和广告业务，后来被重新发布时命名为Bing，Bing也是微软第一个诞生于互联网的业务。据Satya在书中回忆，当时Steve Ballmer之所以要投资这项业务，是因为Bing搜索在Windows和Office之外给了微软新的竞争领域，而新的竞争领域让微软可以发展出新的技术，这就是做Bing的初衷。

Satya记得当时Steve来找他去负责Bing开发部门的时候，是这样说的：“这也许是你在微软的最后一份工作，如果你失败了就没有‘降落伞’了，你可能直接‘撞地’。”

而在当时，Satya已经在负责微软Dynamics部门，虽然Dynamics在当时也是微软的一项新业务，但Satya已经独挡一面、端到端的全链接管理Dynamics业务。那么，Satya为什么会同意接手Bing开发部门呢？有一天晚上9点钟，Satya驱车来到了微软总部的88号楼，当时的Bing开发团队就在这里工作。而当时Satya看到的是整个Bing开发团队在深夜9点钟仍然满员工作，每个人都在吃着外卖。

Satya自问，是什么让这些人这么忘我的工作？于是，他加入了。

在线业务的四大技能

很快，Satya就发现了一个在线、云规模、需要从手机接入而非从桌面接入的互联网业务，需要四大技能：

一是尽管Satya当时自认为已经很懂分布式计算，但他发现在面向云规模架构的时候，他需要重新学习和认识分布式计算。简单地说，分布式计算就是在互联的计算机之间进行通信和协调任务。当互联的计算机的规模大到了全球化分布、超过百万台服务器的时候，这种超大规模分布式计算就显然不同于以往在一个国家或小区域范围内的分布式计算。

第二：需要精于消费产品设计。之前的软件设计，都是由工程师“想像”出来未来用户需要什么样的设计，再提前开发出来。但互联网服务较大的特点是实时在线，可以实时实验和检测不同设计的效果，并由数据驱动最终哪个设计胜出。有的时候，哪怕一个小小的颜色差异或字体大小，都能极大影响消费者的在线行为意愿。这种数据驱动的互联网服务设计，在很多时候都是反经验的，属于典型的以用户为中心，而不是以工程师为中心。

第三：必须要学会构建一个由两个用户群体构成的在线市场，一方面是在线搜索的消费者，一方面是广告商。类似搜索这样的互联网产品，需要为两方都设计很好的用户体验。如果能吸引更多的搜索用户，自然就能吸引更多的广告主，这是一个网络效应。这样一个在线“拍卖交易”的模式，对于微软来说也是头一次。

最后：需要擅于把机器学习技术应用到在线业务中。当时微软需要用机器学习同时做到两件事，识别用户搜索的意图和目的，然而再把搜索意图精准地匹配到从互联网海量内容与信息分析得出的知识。

Bing搜索对于微软来说，是一个学习的过程，为以后开发公有云服务打下了基础。在这个学习的过程中，Satya领悟到了上述四大技能的重要性。

在书中，Satya也提到了由当时微软CTO也是最后一任CTO Ray Ozzie所开发的公有云服务。自2008年，Ray Ozzie就带领团队开始一个代码名为“Red Dog”的高度机密的云架构产品。

Satya提及他曾与Red Dog团队有过接触，他很快发现Red Dog及其所处的当时的微软STB（服务器与开发工具）团队，与Bing是两个世界。STB是微软继Windows和Office之后的第三大业务部门，也拥有众多分布式计算专家。然而，Satya发现，Red Dog团队当时并没有一个互联网产品，可以与所开发的云服务形成一个闭环。当时的Red Dog产品，还是基于微软已有的客户而开发的，这其实缺乏大规模互联网架构产品的验证与检验。

2010年晚期，Ray Ozzie离开了微软。在Ray离开微软的时候，留下了一个备忘录，其中提到“任何一个大型组织的变革，如果想要持久的话，必须来自组织内部，这是一个不容辩驳的事实”。换言之，就是微软的变革与转型，必须来自微软内部。

SteveBallmer确实也在2010年时对外宣称微软要“All In”云，在研发上也投资87亿美元，其中大部分是云技术相关。但那时，微软仍然缺乏一个清晰的云愿景。在这个转折时刻，Steve Ballmer要求Satya来领导STB部门，该部门今天发展成为了微软云与企业业务部门。

不得不说，Steve Ballmer对今天微软云的市场地位是有重要贡献的，在2010年的时候Steve Ballmer认为微软要快速向云转型，特别是Office软件要首先转型到云端。今天微软能达到6000亿美元的市值，在很大程度上与Office的SaaS化是直接相关的。

转型并非易事

Satya在书中坦言，微软作为一家公司，已经明显错失了移动互联网的机遇，无论如何不能再错失云的机遇。

从2008年到2011年的三年间，Satya在Bing的开发与工程工作，让他为接下来领导STB部门向云转型打下了基础。正如Satya当年离开Sun微系统公司到微软来帮助Windows NT部门打开市场一样，在云时代到来的时候，Satya准备帮助微软云打开机遇之门。

然而，STB向云转型，并非易事。在2011年的时候，STB正值业务的顶峰，如同其它所有成功的企业或产品一样，在成功的时候，往往就会错失未来。当时，STB在权衡云业务的重要性面前，陷入了严重的分裂：STB的领导者们一方面承认云计算的重要性，另一方面又强调要专注于现有的服务器业务。Windows Server和SQL Server两大服务器业务，不仅让STB在微软内部扬名，也让微软在产业中占有重要的地位。而这两大业务，让STB在成功面前，裹足不前。

Satya对于云业务有着自己的见解和思路，未来已经在他的胸中，但他需要鼓励和激励STB团队的热情和渴望，与他一直走向云的未来。Satya援引他父亲作为一名资深印度官员的领导经验：创建一个可持久和可持续发展的团队，这远比其它任务更为重要也更为艰难。Satya还明确表示，这种组织建设不能通过强制式的一致认同来获得，而必须要有一个清晰的愿景和相应的组织文化，从而激励自上而下和自下而上的进步。

此外，Satya还在书中援引了1949年美国MannGulch森林火灾的例子，当时一共有13位救火小组成员殉难。美国作家Norman Maclean据此写了一本小说《Young Men and Fire》，Satya在上MBA期间读了这本书，书中提到了一个事实：最终逃出大火的队长，知道一个逃生的小技巧，即为了逃离大火，要创建小火，但没有队员愿意相信他。这个例子说明，在领导团队的时候，要共享上下文背景信息、建立信任和信用是非常重要的。也就是说不能简单地告诉团队要怎么样，而分享为什么要这样做，以及这样做了的结果是什么，还要身体力行地示范，通过一两个小成功来建立信任与信用。

在Satya进入STB团队的时候，他需要说服团队，从一个可以付每个成员工资的服务器与开发工具大生意，转向一个在当时几乎没有任何收入的“小小”云业务。为了做到这点，他需要与团队共享背景信息，他决定不把Bing团队成员带到STB来。“变化，要从内部发生，要从核心发生”，这是可以让变革持续的方法。

当时的STB管理团队相当分散，每一个高管都有自己的一块业务，每一个高管都独自负责自己的业务而不与其他人交流，更为困难的是每一个高管都认为自己应该获得Satya的职位。对于一个叫作“云”的小业务，他们想置身事外。于是Satya开始与STB管理团队的每一个成员交流，把脉每一个高管的思路和情绪。新的方向出现了，这就是大家都能接受的混合云方向，既是云优先的策略，但也保留在on premise本地部署的传统优势，可以为客户提供跨私有、本地和公有云的混合云服务。

混合云的架构让整个STB组织上上下下都能够接受，也符合整个市场的趋势和用户需求，让团队整体打消了顾虑，在STB内部打开了创新的空间。与此同时，已经孵化了一段时间的Red Dog项目，仍在STB处于边缘地位，是时候把Red Dog“扶正”了。Red Dog早期成员Mark Russinovich，后来也是Azure的CTO，已经对未来之路有了计划，但还需要一个强有力的团队支撑。

Satya找来了Scott Guthrie，一个资深微软工程师，来负责Azure的整个开发工程。之前负责.NET和Visual Studio的JasonZander，来到了Azure负责基础设施和架构。之前在雅虎的著名大数据专家Raghu Ramakrishnan、CoucHBase联合创始人James Philips也加入到了Azure团队。此外，还有Joy Chik和Brad Anderson负责移动端管理解决方案，让微软云可跨Windows、iOS和安卓设备。JuliaLiuson潘正磊接手了Visual Studio，让其成为跨平台的开发工具。

除了找来技术高手外，Satya也找了业务高手。Takeshi Numoto从Office团队来到了STB，负责制定新的业务拓展计划和基于按云使用量计费的商业模式，同时还负责打包不同的云解决方案以满足客户的需求。

在Azure早期，Satya就为Azure找了一个差异化定位：数据和人工智能的能力。Raghu所领导的团队就设计和构建了可存储和处理超大规模数据的平台，而微软之前通过Bing、Xbox Kinect和Skype等产品积累的AI能力，可以通过Azure对外输出，于是Satya找来了Amazon的机器学习专家Joseph Sirosh。

Satya很注重与客户的沟通，他通常会带上自己的高管和工程师们一起，到客户那开会，以当面了解客户的需求。在一次去旧金山湾区的会上，他们遇到了一群创业公司，与创业公司开完会后，Satya及当时的团队就明确了要支持Linux。那天开完当天所有的会议后，Satya与Scott Guthrie及团队一边走向停车场，一起讨论要为Azure提供一流的Linux支持，等到了停车场的时候，决心就已经下了。

为Linux提供全面支持，对于微软来说不亚于一场剧烈的文化变革。长期以来，微软的教条思想是视开源为敌人。再也不能这样了！Satya在书中回忆，除了满足用户的需求外，更为重要的是不能从后视镜中看机会，而要以未来的思维和角度看机会。于是，Windows Azure被更名为Microsoft Azure，以表明微软云不是仅关注Windows。

在微软创造云业务的时候，还有一个重要的文化改变，这就是持续的运维服务文化。之前，微软已经运营了Office 365、Bing和XboxLiv等大型互联网服务，但现在Azure每天每分钟都要服务全球成千上万的企业业务，这种对技术和服务上的要求，也是前所未有、前人没有遇到过的，这就要求微软不断地在实践中学习。

为此，微软提出了“Live site first”文化。当云服务出现问题的时候，微软会通过一个Skype在线电话会议，召集所有相关的工程师和现场的服务人员，一起协调和解决问题，同时还会寻根溯源、刨根问底式地解析问题的根源到底在哪里，以便从中学习和进步。引导这个过程的关键，不在于互相指责或给团队带来恐慌，而是要帮助大家一起解决问题并从中学习。

直面历史包袱

当Steve Ballmer把微软CEO的棒子交给Satya的时候，他对Satya说不要试图取悦Bill Gates或其他人，“做你自己”。尽管Satya是一个老微软人，Steve Ballmer告诉Satya，可以重新开始，就像刷新网页、重新加载一页新的网页——微软的下一页。Satya当时给董事会的备忘录，就叫作“Renewal of Microsoft”（重振微软）。

众所周知，Satya对微软的文化变革做出了重大贡献。其中一个重要的贡献，就是如何解决历史遗留问题，特别是Satya刚上任时继承的一个刚并购来的Nokia。并购Nokia的决定仅在Satya上任前5个月就宣布了，在那时微软很绝望地要在智能手机和移动市场发力，而当时Windows Phone的市场份额不到4%，无论是苹果还是谷歌都在市值上达到了新高，而尽管在Ballmer任职的2000到2014年间微软营收翻了三倍、利润翻了两倍，微软的股票却一直裹足不前甚至出现下滑趋势。

Satya在书中坦言，当Steve Ballmer让高管团队们对Nokia收购案投票以测试团队对这一决定的意见时，Satya投的是反对票。Satya认为，尽管微软非常想要在移动手机市场做出成绩，但收购Nokia并不能解决问题。Satya认为，这个世界不需要第三种手机生态系统，除非能真正改变游戏规则。等到Satya成为CEO后，微软在移动手机市场的更加落后了，“已经太晚了”。Satya不得不勾销这宗收购、消减1.8万个工作岗位。

从Nokia的收购案中，Satya总结：如果收购一个在市场中处于弱势的公司，这将是冒险之举。在移动市场，微软除非有不一样的产品或技术，才能重返智能手机市场。而微软的优势在于：为Windows开发不一样的硬件、让计算更加个人化个性化、让云跨平台和设备。Satya认为，竞争对手在移动设备方面占了优势，而微软则在移动体验方面有优势，这种移动体验是由云技术所支撑，这才是微软要在移动市场中要做的事情。

直面公司的历史包袱和找到解决之道，是公司转型以及扭转公司文化氛围的最直接方法，也是不可避免要做的事情，越早解决历史包袱、越能早日走上新的旅程。在Satya上任的活动上，他发表了著名的演讲：“我们所在行业不尊重传统，只尊重创新。这将是我们集体的挑战——让微软在移动为先、云为先的世界里繁荣起来。”

领导班子的转型

SatyaNadella对微软的领导班子进行了改造。微软较高管（Senior Leader Team，SLT）每周固定开会，讨论公司的重大事项、面临的重大机遇以及一些艰难的决策。SLT由一群顶尖的人才组成，包括工程师、研究员、管理者与市场营销人员。

Satya任下的SLT包括：负责业务拓展的Peggy Johnson，之前为GE军用电子部门的工程师以及高通公司的高管；负责人力资源以及微软文化转型的KathleenHogan，之前在Oracle公司负责应用软件开发；负责战略的KurtDelbene，一个资深微软高管，曾在奥巴马时期离开微软，负责奥巴马政府的healthcare.gov项目，后返回微软；负责应用软件与服务业务的陆奇，曾在雅虎待了十年的高管，后离开微软加入了百度；CFO Amy Hood，曾在高盛任投资银行家；微软总裁及首席法律官Brad Smith，于1986年加入微软，是职业律师；Scott Guthrie，接替Satya负责微软云和企业业务，自杜克大学毕业后即加入微软至今；TerryMyerson，负责Windows及设备业务，自杜克大学毕业后创建了Interse公司（后被微软收购）；Chris Capossela，微软首席营销官，自哈佛毕业后即加入微软，家里在波士顿运营一家意大利餐馆；Kevin Turner，前沃尔玛高管，加入微软为首席运营官并负责全球销售，后离开微软加入一家对冲基金公司；Harry Shum沈向洋，微软人工智能与研究部门负责人，卡耐基梅隆大学机器人专业毕业、计算机视觉与图像专家。

根据《Fast Company快公司》杂志对《Hit Refresh》的一篇封面报道，每周五早上8点，微软SLT们就聚集在Nadella办公室对面大会议室的一个马蹄型桌子边上。一个6月的周五，Satya穿着轻松的微软AI学校T-shirt走进来，拿着一台微软Surface电脑，坐在桌子的中间部位，拿起葡萄和凤梨干，边吃边跟走进来的人打招呼。

SLT会议以Satya主持的“Researcher of Amazing”环节开始，主要是分享在微软公司发生的那些令人惊奇的人和事情，接着微软土耳其的工程师通过视频会议开始展示一个为视力障碍者开发的APP，这个APP可以发声阅读书籍；轻松开场环节过后，SLT们开始讨论公司事务，有的时候会长达7小时之久。

自Satya成为CEO之后，SLT会议的氛围轻松了许多。之前，所有微软的会议，参加者都必须提前做好充足的准备，开会的时候并不是讨论问题，而是被测试是否能够现场马上给出正确答案，开会者更多是在展现自己有多聪明。而在Satya的领导下，这个“炫耀自己有多聪明”的文化被更具同情心和同理心的文化替代了。

在2014年2月，Satya接手CEO后，就要求高管们都读一本Marshal Rosenberg写的《Nonviolent Communication》(非暴力沟通)。“非暴力沟通”由Marshal Rosenberg于1960年代提出，主要针对在有冲突性的沟通中使用胁迫、威胁、诱导性语言以让对方感受到恐惧、害怕甚至受辱，而这就会导致沟通的对象不敢或不能讲出自己的真实需求、感受、感知，从而导致冲突持续下去。“非暴力沟通”则有三个层面：一是自我同理，即对内心自己的同情与同理心；二是对他的同理，即对他人的同情与同理心；三是诚实的自我表达，既通过真诚自我表达来引起他人的真诚回应。

为了推动微软高管的转型，每年公司都会组织150个左右较高管的年会，到离微软总部附近2个多小时车程的地方，共同讨论公司的战略。这个较高管年会通常也会被看成是一种特权，而自Satya接任CEO就往这个年会里增加了很多新鲜血液，包括一些并不是高管的同事也受到邀请。受邀者有被收购公司的创始人，但这些被收购公司的创始人可能并没有资格参加高管年会，甚至这些创始人的主管的主管都没有资格参与高管年会，但Satya仍然安排了。Satya甚至还邀请了客户参与微软的高管年会，让微软高管们直接聆听客户的声音。

领导微软的文化变革

在走上新旅程的时候，还是要回答最基础的问题：企业为何存在？下一篇章要做什么？Satya上任之初，也不断通过与高管、员工和客户见面的机会，思考这个问题。微软也组织了多场员工的Focus Group小组讨论，来获取员工的反馈。

在企业为何存在方面，Satya回到了微软的出发点，也就是改变世界、把计算带到世界的各个角落，只是今天这个计算不再指PC而是云甚至是人工智能。而微软的下一个篇章要做什么，也是要回到微软的初心，即通过产品让人们能做到更多的事情。

Satya通过收集各方反馈，确定了他作为微软CEO第一年要做的几件事情：清晰及经常性沟通微软的使命、世界观、业务和创新的抱负；自上而上驱动文化变革，把正确的团队放在正确的位置上；构建新的、甚至是惊讶业界的合作伙伴，不断拓展总体市场，并满足客户需求；做好准备，抓住下一个创新和平台迁移大潮，把微软的机遇定义为移动为先、云为先的世界，带有紧迫感地驱动执行；要坚持跨越时间的价值，为每一个人重建生产力和经济增长。

对于微软的文化变革来说，这是一家有着10万员工的全球化企业，在190多个国家市场有着业务运营。在这样一个超大规模、多样化的企业里，推行文化变革，首先要重新找到微软的灵魂，再通过公司使命的方式表述出来，再清晰传达到所有国家市场区域。Satya坦言，自从新的公司使命出台后，他曾想做一些修改，但他牢记一个原则：前后一致远比完美更加重要。

在2014年7月10日，微软新财年开始的前几天，Satya向全公司发出了一封电子邮件，他写道：“为了加速创新，我们必须重新发现微软的灵魂，即我们的核心。我们必须全体理解和拥抱微软能够为世界做出独特贡献之处，以及我们将如何再次改变世界。前面的任务将比我们以往所有的成就更加大胆、更有抱负。在移动为先、云为先的世界里，微软是一家生产力和平台公司。我们将重新发明生产力，让全球每一个组织和个人都能做到更多、成就更多。”

领导公司文化变革也非易事。什么是文化？文化其实看不见、摸不着、又真实存在。而又如何找到有力的抓手来推动文化转型？这就更加困难。Satya以Growth Mindset为主题推动整个微软的文化转型，强调了三点：

首先，要强迫症式的关注客户。微软业务的核心必须是好奇心以及用伟大的科技来满足用户未能清楚表达和未满足的需求，而这就需要深入的洞察和对用户的同情心、同理心。其次，在创造多样化和包含式（inclusion）业务的时候，微软将处于较佳状态。微软的使命是服务于全球市场，那么微软技术就必须反应全球市场的需求，这就包括多样化和囊括多种选择、视角和意见。最后，微软是一家公司，而不是多个“领主”组成的联邦，微软是由一群接受统一价值观和使命的个体组成的“家庭”。

Satya强调，微软必须要开放，这样才能让合作伙伴在微软代码的基础上做修改，以适应不同规模企业和组织的需求。“我告诉同事，他们应该拥有（own）的是用户业务场景，而不是代码”。

文化变革很困难，也可能会很痛苦。最根本的抵抗，来自于对未知的恐惧。较大的问题是，前面没有明确的答案，这让很多人非常恐慌。而我们今天就处于这样一个时代，前面是人类历史上从未遇到过的新情况、新机遇、新商业。Satya在书中说，那些声称能够准确预测未来技术走向的人，都不可信。这就需要GrowthMindset，在未知和抗拒中创新，只要有一个想法，就要去实践。敢于在未知面前冒风险，通过快速犯错误和快速失败来修正，要承认在前进的道路上失败是常态。

有时候，就像小鸟学习飞翔。刚开始总要扑棱一会儿，然后开始小飞一把，最后就真的飞翔起来。学习飞翔的时候并不美丽，但真正飞起来的时候，那才是真正的美丽。今天微软的6000亿美元市值，也许才是微软真正开始飞翔的时候。

最后，强调一下Satya对于创新的观点，即不要围绕用户的设备转，而是围绕用户的需求转。而微软的使命，是让计算平民化（democratize computing），这是微软自始自终的使命和要做的事情。在历史的变迁中，计算的形态、设备和交付方式等可能会发生变化，但计算本身永恒不变。目前看来，计算的下一个形态很可能是人工智能，而人工智能正是微软致力于平民化的下一个目标。