TOP100summit分享实录 | 数字化三支柱：企业数字化转型的众妙之门

摘要：本文为喜茶喜茶互联网事业部总经理陈霈霖老师分享的数字化三支柱传统企业数字化转型的众妙之门案例实录。在我讲述数字化三支柱之前，我们不妨先来看看喜茶诞生的故事。

喜茶凭借「喜茶GO」小程序跻身第七届全球软件案例研究峰会（简称：TOP100summit），为100个技术案例中唯一的非科技企业和唯一的零售餐饮企业。

本文为喜茶CTO陈霈霖在TOP100summit上的演讲实录，分享者陈霈霖曾任职金山软件，目前为喜茶互联网事业部负责人、喜茶GO产品负责人，在喜茶负责数字化战略落地，从0到1打造喜茶的数字化体系。

编者按：2018年11月30日-12月3日，第七届全球软件案例研究峰会在北京国家会议中心盛大开幕，现场解读2018年「壹佰案例榜单」。本文为喜茶CTO、喜茶互联网事业部总经理陈霈霖老师分享的《数字化三支柱：传统企业数字化转型的众妙之门》案例实录。

今天到场的大部分人都来自于各大国内外科技公司，有公司负责人、技术负责人、产品负责人，这个会场还有很多的互联网产品经理，你们肯定都是抱着学习的心态过来的，看到我估计会感觉到挺崩溃，你一个卖奶茶跑来这干嘛。

上午一家SaaS科技公司的嘉宾分享的一个观点特别棒，他说，很多商家对于互联网和数字化其实是搞不懂，商家就是韭菜，随波逐流。

我觉得“韭菜”这个词用得好，比较能概括我今天所讲的内容，刚好我也可以自我介绍一下。我是喜茶CTO陈霈霖，我今天要讲一个韭菜的故事。

这几年有一种趋势，很多传统行业都想往互联网和数字化进行转型。在座的各位说不定以后也有一些的职业机会，从一个互联网行业跳槽去到一个传统行业。

不妨自我想象一下，假如有一天到了一家传统企业，比如一个餐厅、一个制造业，让你去担任这个公司的IT数字化负责人，你会打算重点做哪方面的工作？我这里给两个方向的选择，一是IT管理，二是市场营销。你是选一，还是选二？

这看上去不就一句废话吗，既然是IT负责人，当然是搞IT管理。但我想说的是，如果你选择二，恭喜你，你有潜力成为一个更出色的IT数字化负责人。为什么？这是我将会涉及的主题。

喜茶目前是新茶饮品牌领导者，进入公众视野往往是从1个关键词开始的，“排队”，大量的新闻报道都围绕着“排队”进行讨论甚至指责。

让我们回到半年前,喜茶GO小程序发布，我们研发的喜茶GO小程序，集堂食、预约、外卖功能于一身，消费者再也不用排起长长的队伍去买一杯喜茶了，而喜茶跟互联网结合的故事，就从这里开始。

数字化转型最大障碍是数字化认知

你肯定听都过这些词语：新零售、大数据、智慧零售、产业互联网、云计算......说到底这些词语他们本质都在说一件事情，那就是——传统企业数字化转型。

你看，就一个事情，居然这么一大堆相似的名词丢出来，广大的传统企业主们当然会非常迷惑，但企业主们又看到互联网公司正在从各个方向一步一步地侵入到各个行业和领域，这自然而然就会产生一种“数字化生存焦虑”。

很多企业主会想，虽然我看不懂这个事情，但是感觉这个事情还是挺重要的，我总要找出一条属于自己企业的数字化发展之路。但大家都知道，IT投入是很花钱的，需要大量投入，企业主们又没看懂这个事情，他们无法衡量投入和产出之比。

既然自己看不懂，那就招个人呗，然后他们又会进入了另一个迷惑，应该招什么人？CTO？CIO？CDO？还是C什么O？更关键的是，把他们招过来之后，究竟要开始哪方面的工作？

对于这种情况，我的观点是——企业数字化转型，是一个“一把手工程”，不是招一个人就能解决的，要想更好地数字化落地，甚至所有的员工都拥有“数字化认知”。

怎么理解什么是“数字化认知”？我举个场景。

每次回到老家，面对家里老人家，经常会被问到的问题就是，霈霖，你做的是什么工作啊？

你怎么回答？敲代码？画原型？你会发现你根本就无法解释清楚。总之，他们都会困惑你怎么每天盯着电脑就把钱给赚了。

但有一件事，他们总会喜欢找你的，那就是：当他们的电脑或者手机使用不正常的时候，找到你求救。

起初我是不耐烦的，后来我也释怀了，找到了回答这类问题的绝招。我会回答说：“我在雷军那公司工作啊”。因为雷军还是金山的董事长，老人家们会经常看珠海的报纸读过雷军的辉煌故事，听到这里也会顺势一个回答：“哦，挺好挺好，厉害厉害”。

这也是数字化转型的现实情况，缺乏数字化认知，你最多能做到的，就只能是不明觉厉。

喜茶GO诞生于思想迭代

虽然喜茶GO从表面上是一个“小”程序，但它却承载着我们的数字化战略。喜茶GO的背后意味着什么？究竟为什么要数字化转型呢？这一切都围绕着一个核心的思维模型，那就是——数字化三支柱。

在我讲述数字化三支柱之前，我们不妨先来看看喜茶GO诞生的故事。

就像我刚开始问的那个问题，如果你从互联网企业到一家传统企业工作，你会选择做IT管理呢，还是做市场营销呢。

像我刚开始，就是非常直白的闯进了IT管理领域的工作，每天都在研究市面上的各种POS、ERP、OA等的系统。后来又开始研究某跨国咖啡企业的会员系统。又过了一段时间，开始着手想有什么方法去解决排队问题，才想到去做一个小程序。

但要注意的是，当初的这个“想解决排队问题的小程序”，充其量只是一个电子菜单。它的最初想法是这样的：消费者通过小程序先选饮品，然后继续排队，把手机小程序选好的饮品展示给收银员看。

后面有经历过各种各样的思想碰撞，直到今年年初的时候我们才开始组建团队，基于数字化三支柱把喜茶GO小程序做出来。

可见，所有今天的一切，都是思想的迭代，它不是一蹴而就的结果，可以说数字化三支柱模型是实践出真知。

餐饮行业为什么要做数字化转型

为了让在座科技行业的同学们理解一下数字化转型中数字化三支柱的意义，我先讲4个故事，让大家了解一下餐饮行业为什么要做数字化。

第一个故事是「边际成本递增效应」。边际成本指的是每多生产或者多卖一件产品，所带来的总成本的增加。

如果你开发的是一个互联网产品，你会知道，它理论上可以覆盖全中国甚至全世界，虽然前期有一定的投入，但后续的运营，不管你是有1亿、2亿..10亿用户，你的成本不会随之等比激增，“边际成本”会不断递减。

但线下开直营门店，则完全不一样。你开一家店，那就只管理一家店。但随着店数的增加，你开始管不过来了，比如我现在在北京，我就完全不会知道深圳的门店在发生什么事情，你需要额外投入更多的人力和物力去进行管理监督。同一时间，你的销量越高，需要的店员就越多，成本就越高。与互联网产品相比，这是一种管理“边际成本递增”。

像我们办公室加门店，至今已拥有几千名员工，要知道几十人的互联网公司已经可被称为中等规模的了，几千名员工要是换作一个互联网企业，那可是妥妥的大公司。

第二个故事是「国际上的传统企业」。很多人会把传统企业理解成开线下店的企业。那以国外开线下店的一个所谓的传统企业沃尔玛为例，有两个事件：

1.沃尔玛在80年代曾发射过多颗人造卫星，目的是通过卫星网络，让全球门店的商品数据进行流通。

2.美国最著名的电商公司叫亚马逊，亚马逊创业的时候，去了哪家互联网公司找CTO？亚马逊的第一任CTO，是从沃尔玛挖来的；

可见，那些我们看起来的国外“传统企业”，技术实力相当雄厚，本质其实就是一家科技公司，是IT技术驱动他们把店开遍全球。我们却简单的认为别人也是“传统企业”，这也侧面的反映了观念之差距，国内连锁经营对IT的重视还处于萌芽阶段。所以，餐饮行业有句话是“1家赚，10家毙”。

第三个故事叫「不知道你是谁」。在座如果有做电商的同学，你们会知道“复购率”、“消费者年龄段”这些都是十分基础的用户信息。那回忆一下你们平日自己吃饭，你把服务员喊过来，点个餐，吃顿饱，你拍拍屁股就跑了，你没有留下任何个人信息，店家完全不知道你是谁，更不用说什么消费者年龄段、复购率，什么数据都没有。所以如果你遇到一些普通的餐饮店，他们跟你说自己公司的复购率是多少、消费者年龄段是多少，你笑笑就可以了，多数是瞎猜的。

第四个故事叫「挨踢」。像我，之前每天接收最多的呼唤就是，“你好我的电脑坏啦”、“你好陈工，我的U盘拔不出来啦”、“能飞过来看看我的电脑怎么打不开了吗？”等等，大部分人对IT人员的理解还停留在修电脑阶段。

因为我们这还有互联网产品经理嘛，也有些女生，她们会被问到，“哟你一个女生长得也挺好看的你怎么搞IT啊？”、“女生也会敲代码啊？”。

我还试过一次，朋友拉群拉来一个同行业的市场负责人，想聊一次活动合作，对方直接来了一句“你怎么拉一个负责修电脑的让我认识”。

这些都是传统企业对IT人员的刻板印象，觉得都是一群形象邋遢的技术男。

我总结一下传统企业的现状。管理上，因不重视IT管理，直营连锁企业遍及存在管理成本递增效应；营销上，缺乏用户触达能力，不知道用户是谁；认知上，从业人员普遍缺乏数字化认知和IT偏见。

所以，我经常跟人说：喜茶GO绝不仅仅是一个小程序，还是一个贯穿企业经营管理的数字化引擎，无奈更多时候这都是一厢情愿的呻吟，大部分人还很难理解，因为确实能看得到的，就是一个小程序，更可恨的是微信还把它叫“小”程序，搞得大家都以为它是个“小”东西。

怎样把数字化转型的重要性讲清楚？这就需要“数字化三支柱”了。

数字化三支柱，由三部分组成的，分别是——数字管理、数字营销、数字力量。

什么是数字管理

什么是数字管理？不妨看看传统企业IT负责人的日常：修电脑、修手机、修台式机，还有落地各种各样的ERP、OA、POS等等等各种各样英文缩写的系统。

抛开IT维护部分，我们看看那些系统，抽象一下，你会发现，他们都有一个特点就是——它们都是辅助管理的工具。想想看，ERP辅助的是供应链部门、财务部门的管理工作，OA辅助行政部门的管理工作，EHR则辅助人力资源部门的管理工作等等，利用数字化进行管理。

看起来很正常是不是，那我们落实到场景：一个数字管理系统的落地，一般会有两波力量，一个是IT部门，一个是业务部门。

需求的博弈

作为一个IT部门，它自然会收到各路英豪的需求，像营运部、人力资源部、物流部、市场部、财务部等等......IT部门接到需求后，对于这些繁花似锦的业务需求，一般也会有个标准答案：

你说怎样就怎样咯。

然后屁颠屁颠地开始到市场寻找各种各样的IT系统，经历无数个日夜的奋斗、努力、激情岁月之后，数字管理系统终于上线了。业务部门在满怀兴奋地使用系统后，一般也会有个标准答案：

这不是我想要的！

最后，这锅谁接？对，你们都想到，当然是IT部门，不然怎么“挨踢”。

冷静，我们分析一下，这里面究竟为什么会这样？本质其实就是：业务的不懂IT，IT的不懂业务。

好吧，用互联网人的话来说就是，这里缺少了懂业务的产品经理。

所以我今天来到这个演讲的会场我感到异常的亲切。亲切在哪里？我的天啊，这里居然分成这么多模块，产品创新、组织发展、项目管理、人工智能、技术架构、开发运维、质量测试，太亲切了，要知道，这些所有的东西，在大部分传统企业内都被统称为两个英文字母——IT。

面对各种各样的业务部门需求，还有同事会抱怨现有的数字管理系统不够好用，而且采购价格也挺贵的，要不自己开发一套？

作为产品经理的我，我开始掌握一套正确回答方法：

产品经理是不是你？ ...（开始解释什么是产品经理）...好，假设产品经理我来当；

研发人员是不是你招？...（解释互联网产品研发流程）...好，假设我来管；

MBA课程可以报销不？...这个根本就不是技术问题，是人力资源、组织管理、物流管理、财务会计..............我得先去读个MBA。

可是，问题来了，是不是真的是这些数字管理系统不够好用？各大科技软件企业，就真的那么差劲吗？

管理的惯性

如前所说，数字管理，就是通过各种各样的IT数字化系统来辅助业务部门管理它们的业务。

可是，管理是啥？——管理很多时候，其实是一堆约定俗成、共识、习惯。

几乎每一个人去当管理者，都会有彻底不同的管理方式。我们回望一下中华几千年历史，可以把以往的这些管理方式归纳为——P2P管理，从人到人的管理。

这个很好理解，比如你喊一句，“小明你帮我倒杯水”，小明就去帮你倒杯水过来，这就是人到人的管理。

但是，近年来，出现了一种完全不一样的管理方式。

如果你是负责互联网产品研发的，你会对这个场景似曾相识：

产品经理小红兴冲冲地跑到程序员小黑面前，提出一个XXX的功能修改，小黑仔细地听后，十分感动，然后回了一句，“你建个任务单”吧。

大部分产品研发里都会用到「项目管理软件」，产品经理通过项目管理工具录入任务单，工程师们见任务单做事，这就是P2M2P管理，从人到机再到人的管理，通过中间的一个项目管理软件进行传达。

推而广之，你会发现，OA、ERP、POS，其实都是一种P2M2P管理。

我把这理解成一种「管理交互方式」的改变，它导致了以往人到人管理模式下的约定俗成、共识、习惯，全面崩溃。

大部分业务方提出的需求，都是基于人到人管理交互方式，把自己「约定俗成」套入「特定流程」的数字管理系统，在这一堆「约定俗成」中，只要有那么一点点无法套入，数字管理系统就会背上“不好用”的骂名。

举个例子帮助大家理解，比如古代的交通工具是马，人们想跑得更快，怎么办呢？——当然是更好的马了！刚开始是加强马的训练，后来演变成帮助马变得更好，开始出现马鞍、护腿、脚蹬......然后有一天，汽车被发明了，却被骑马人耻笑，这台汽车的后备箱怎么连一匹马都放不下？

IT的唯一量化是钱

刚刚讲的这些IT实施过程的各种委屈，我觉得其实都不是最糟糕的，最最最终最糟糕的是——IT所做的所有事情都是不可量化。

你说做一个OA，帮助公司大力地提升了效率，好吧，提升了多少？算给我看啊。算不出吧？

那总得有个标准啊。对于IT来说，唯一能够量化的东西只有一个点，叫——IT支出成本。成本是什么？就是钱啊。

所以，大部分的IT部门到最后就只会沦落成挨别人踢的部门。

对此，我觉得，以当前社会数字化认知程度，传统企业做IT数字管理更多是一种迷信，顶多算得上是一种宗教般的热情。

什么是数字营销

讲到这里，我想大家开始逐步了解到，产业互联网、互联网+、数字化转型，在未来究竟会有一场怎样的浪潮。

「数字管理」这个话题很沉重，这也是为什么我刚一开始问大家的问题，IT负责人第一要重视的，是如何利用数字化做市场营销。

什么是数字营销？对它的注意，始于一个餐饮同行问我的问题，他问我：“你会不会数字化营销？”

我这直男当时听了还心里嘀咕了一下：营销难道不都是数字化的吗？

后面仔细想一下，大部分的品牌营销确实是没有办法做到数字化，比如传单、电视、电梯等广告渠道，难以用量化的数字去衡量具体的广告效果。通过数字化渠道推广产品和服务的活动，并有数字化有效反馈的方式，都可理解为数字营销。传统企业所谓的数字化营销，约等于互联网运营的工作。

一个公司的最高决策者，最关注的永远是业绩的增长，因为业绩增长，它能够带来最直接的量化呈现，一切数据看得见的，销售是多少，复购率是多少，能带动公司成长的事，绝对是最高决策者最关注的事情。

我们为了做数字营销，需要一个实现量化的载体，这就是——「喜茶GO」小程序，表面是个小程序，却兼具了数字管理和数字营销的使命。

以往购买一杯喜茶需要排长队，现在却可以手机直接下单，排队队伍急剧下降；

以往消费者的提前预约需求，是通过拨电话到门店实现的，现在直接在手机提前预约就可以了；

因为都是手机点单，自然我们就能了解到我们的真实用户画像；

因为知道用户是谁，就自然知道门店的复购率；顺道一提，微信下拉菜单小程序入口，是我们的第一流量入口；

线下门店一般存在的长短款问题，由于都是通过消费者线上下单的，彻底解决；

餐饮行业总是财务对不准账，手机下单的方式彻底根治了这个问题；

以往线下门店要做一个活动，需要大量物资和人员通知，现在通过手机就能把活动迅速完成；

最重要的是，每一个登录过小程序的用户，我们都拥有了消息通知触达他们的能力。所有的线下门店，以往只能靠优质的地理位置来获取人流量，最多只有几公里影响范围，现在积累的用户触达能力则可以让营销场景无限拓宽。

围绕着喜茶GO带来的技术变革，我们在深圳开设了无人收银门店「喜茶GO」。

我们可以把喜茶GO小程序比作是一个流量池，它就像一条江流，可以把过去海量般的流量开始有策略地引进来。但江流毕竟还是会入海，这时候你还需要打造一个属于自己的鱼塘，这就是会员系统，通过会员系统的喜茶券和福利，进一步地培养消费者与品牌之间的感情。

跟数字管理最大的对比，就是数字营销的所有工作都是可以被量化。基于获得的数据，我们还做了一个「数据驾驶舱」，所有的经营管理数据，都能通过数据驾驶舱清晰可见。

我们在6个月时间积累超过400万的用户，复购率从最初第一个月至今，拉升了300%，日活超过17万，第一入口就是微信顶部下拉菜单，入选小程序流量前TOP100，70%微信支付用户都选择小程序下单（而不是门店排队），带动门店环比增长率为6%。如果有人有疑问，喜茶最近不排队了，是不是不火了？这可能只是个假象，因为大部分只是通过手机下单了。

达成这一切做的唯一一件事情，就是在门店贴了一个二维码，没花钱，仅此而已，这也是我们所有增长的套路。

什么是数字力量

什么叫数字力量？我先从一个故事开始说起。

有一天一个互联网公司市场部的同学找到我，说他突然想到了一个好点子，他发现喜茶具有巨大的社交场景，应该做一款小游戏，挺兴奋的。

我听完之后我心里面有点忐忑，最关键的不是想法。所以我回了句，这个事最关键的是谁来研发这个游戏？答说，你们可以自己找一个外包团队来实现的。

在数字时代，很多时候点子是不值钱的，更关键的是对细节的认知与执行力。

这里得致敬当代所有的软件工程师和产品经理，一个公司没有数字力量，就算有再多的想法、点子，都是放屁。公司数字化，你必须得有强大的数字力量支持，也是在座各位在未来的价值所在。

我们这把“数字力量”由三部分组成。第一，是我们自己的研发团队，喜茶GO小程序和背后的数字化引擎，都是通过他们的努力研发出来的。

第二，除此以外我们还有合作伙伴，很多的科技公司做SaaS产品，功能往往是单点的，但实际在零售餐饮行业，做IT数字化，是一个「全局」的事，每个部门都有各种各样的业务数字化需求，自己的研发团队不可能覆盖所有场景，所以中间我们还有第三方合作伙伴，跟合作伙伴的系统做对接。

第三，是我们还在组建一个数据中台，是数字力量至关重要的部分，它把我们所有系统数据都汇流在形成核心数据资产。

数字化三支柱下的产品架构图

前面讲了为什么我们会诞生数字化三支柱和什么是数字化三支柱，那基于数字化三支柱，究竟需要做什么样的数字化产品架构。

像刚说的那样，跟大部分科技公司SaaS企业的产品多是提供单点功能，比如说有的SaaS企业会提供会员，提供POS，提供ERP，但却很难说，一个公司能囊括了所有的数字化系统。数字化不是单点的事情，而是全局涉及到公司每一个人，公司有多少部门，就有多少系统。

而对于产业内部数字化，则不一样，数字化系统是一件全局的事情。

数字管理里，就有ERP、OA、BOH、培训等系统，来协助我们的门店和职能部门的管理。在数字营销里，围绕现有的数字化能力进行的线上的营销运营。数字力量里，则有我们自研的点单系统、营销平台、会员系统、数据中台这些数字化基石。

数字化三支柱背后的意义

数字化三支柱在我们这，不止是一个理论基础，同时还是我们事业部的组织架构和工作方针。如何快速理解其背后的作用？

数字化三支柱由三部分组成，一是数字营销，二是数字管理，三是数字力量。做数字营销是为了更好地卖产品，做数字管理是为了让公司更好地提供服务，建立数字力量，是为了应对数字化的变革和能更好地沉淀我们的数据，让公司提供跟消费者互动的能力。

所以，继续推论，做数字营销的终点就是带动业务增长，为公司赚钱，做数字管理的终点是整体提升公司运转效率，为公司省钱，建立数字力量的终点是为公司聚合经营数据，创新新的核心资产。

一个合格数字化企业应该同时拥有这三支柱，三件事必须同时地做。到最后，你能发现数字化最终都会跟公司财富直接挂钩，这背后其实都是钱，促使“数字化”演化成企业的核心战略和成长的引擎。

以上内容来自陈霈霖老师的分享。

声明：本文是由壹佰案例原创，转载请联系 meixu.feng@msup.com.cn