华为数字化转型，你为什么就学不会？

摘要：一引言华为数字化转型的逻辑和方法，看起来似乎并不非常复杂。华为在年提出实现全联接的智能华为，成为行业标杆的数字化转型目标。但是，华为的数字化转型之道真的好学吗其实不然。华为真正提出数字化转型，是在年。

一、引言

华为数字化转型的逻辑和方法，看起来似乎并不非常复杂。笔者将《华为.数字化转型必修课》课程的主要内容，概括为“一个愿景、三大目标、四个基础、五大内容、三大要求、六大案例”，用下图来表示：

• 一个愿景。华为在2017年提出“实现全联接的智能华为，成为行业标杆”的数字化转型目标。

• 三大目标。华为首先做内部数字化转型，并设置了三大目标：体验提升、效率提升、模式创新。

• 四大基础。一是数据采集和使用；二是数据治理；三是数据保护；四是基于数据的业务决策。

• 五大内容。一是业务转型，包括业务对象、业务过程和业务规则的数字化；二是意识转型，数字化转型需要一把手来亲自负责；三是组织转型，要建立业务IT一体化的组织；四是文化转型，让员工愿意共享，让员工有试错的空间；五是系统新旧交替运行模式转型。

• 三大要求。一是瞄准用户，这个正好契合了华为的“以客户为中心”这一原则；二是，对准业务，数字化最终需要为业务服务；三是打造平台，华为建立了大平台支持下的精英作战模式，打造平台在其数字化转型中发挥着至关重要的作用。

华为的数字化转型方法，和很多企业和咨询公司的高大上的数字化转型方案相比，朴实无华，似乎没什么亮点。这种感觉，往往给很多有意向华为学习的公司带来一种错觉，那就是华为的数字化转型方法很容易学习。但是，华为的数字化转型之道真的好学吗？其实不然。笔者认为，要实践好华为的数字化转型之道，难在以下几个关键点。

一、把数字化转型当做企业持续转型的一部分，而不是随大流，以运动式搞数字化转型。

华为企业架构与变革管理部部长熊康在《从华为实践看企业数字化转型》一文中，简明扼要地阐述了华为持续变革的历程。在华为30年的发展过程中，有非常多的企业，包括很多竞争对手，逐渐走向了没落。他们曾经与华为同样级别甚至比华为更加领先，但是慢慢地随着产业的变化和行业的衰退，就变成了一个平庸的公司。究其原因，是因为华为一直在变革。“终日乾乾、与时偕行 ”。华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。而且，其各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。

华为持续变革的开端，是1998年开始的公司管理体系变革。这一年，华为启动了第一个变革项目IT S&P（IT战略与规划）项目，随后启动了IPD（集成产品开发）变革项目、LTC（从线索到回款过程）变革项目，99年启动了ISC（集成供应链）变革项目，2005年启动了GSC（全球供应链）变革项目，2000年启动企业架构建设，2016年启动中台建设，2017年启动“统一数据底座建设”项目。

可以看出，在华为，变是常态，不变才是不正常的。华为真正提出数字化转型，是在2016年。当时华为处于什么状态？

一方面，华为基本完成了公司的流程管理体系和信息化建设，公司没有流程不覆盖的地方。你买一个电脑笔记本，下一个订单，接收一个客户PO，做一个业务的战略规划……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系统来支撑。

另一方面，华为内部IT系统烟囱林立，运营效率低下。华为CIO陶景文在《华为数据之道》的序一中的“华为为什么要进行数字化转型？”部分写到，华为是一家业务范围涵盖研发、营销、制造、供应、采购、服务等领域的非数字原生企业，在信息化时代初期建立了很多相对独立的IT系统，典型的特点是形成了“一类业务、一个IT系统、一个数据库”的封闭式IT架构。其带来的直接问题就是“数据孤岛”：IT系统中的数据语言不统一，不同IT系统之间的数据不贯通，同样的数据需要在不同IT系统中重复录入，甚至不同IT系统中的同一个数据不一致等。这些问题限制了运营效率的提升和效益的改进，华为迫切需要数字化转型来改变这种状况。

所以，此时的华为华为，面临着的问题主要是：如何去打破自己历史上建立的一个一个IT系统所形成的数据孤岛？如何引入数字化的技术来真正提升企业的竞争力？如何面对即将到来的数字化大潮？这就是2016年华为提出数字化转型的内因或者背景。

从华为持续变革的历程可以看出，企业要发展，必须持续地开展变革，而数字化转型只是在企业发展的特定历史阶段中，顺利潮流和自身发展需要，自然而然地开展的一次变革而已。不能把数字化转型当做一场完成某种任务的运动，不要把它当做一颗解决所有问题的银弹，更不能把它当做一次权利和利益重新分配的工具。

二、准确把握数字化转型的概念，提出明确的目标和方向，而不是新瓶装旧酒，什么都往里面装。

 华为对数字化转型有清晰的定义：数字化转型以支撑企业主业成功为目标，提升体验和效率，进而通过模式创新实现新的增长。认为企业数字化转型本质就是通过数字技术在竞争中获取优势。

那如何通过数字化转型来获得竞争优势呢？华为认为主要有如下四点：

第一，引入数字技术。数字化转型本身还是一场技术革命，必须要引入先进的数字技术。

第二，优化流程或创建新的业务模式。数字化转型要么是优化企业当前的业务流程，要么是创造一个新的机会或者商业模式。

第三，改善客户体验。数字化转型是体验驱动的。过去我们很少强调体验，更多强调的是功能，数字化转型特别强调客户的体验，客户的体验是第一生产力。

第四，提升运营效率和绩效。数字化转型还要提升企业的运营效率，提升组织的绩效。

 2017年，华为提出了企业的新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。同时，华为公司董事、CIO 陶景文提出了“实现全联接的智能华为，成为行业标杆”的数字化转型目标，完整表达为：“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”。

这个愿景，可谓简洁明了，言简意赅地点出了几个关键的东西：

1、华为数字化转型的直接目标，不是收入和利润之类的财务指标，而是良好的用户体验、高效的运营效率等之类的目标。

2、以客户为导向，强调其目的是为了与客户做生意简单高效，为了让用户有良好的体验。而不是监管单位导向（上级监管单位让做什么数字化转型就做什么），也不是公司高层导向（高层想做什么就做什么），还不是没有目标导向（各部门想做什么就做什么）。

3、设立了远大的目标，就是要成为行业标杆。

确定数字化转型愿景后，2017年初，华为轮值董事长郭平在公司“817变革战略规划”中提出，要在内部率先实现数字化转型，并把实现RODAS体验、全面提升运营效率作为公司各业务单元和功能领域的共同目标。

对比很多公司，虽然口号喊得震天响，但就是拿不出或不拿出一个明确而有具体的数字化转型的定义和目标，最后把数字化转型做成了新瓶装旧酒，高层要什么，别家有什么，部门需要什么，当前正在做什么，一股脑地都往数字化转型这个筐里面装。这么做数字化转型的结果，就是所有人对目标很糊涂，不知道该怎么做，不知道如何做，更谈不上获得理想的结果。 

三、要从数字化转型愿景出发，以项目为抓手，狠抓项目落实。 

长期以来，华为形成了一套变革的组织体系、管理体系和实施方法。华为的任何变革都不含糊，数字化变革也是如此。

华为的变革实施方法，都是首先确定变革愿景，再描绘蓝图。基于前述华为的数字化转型愿景和方向，华为提出了数字化转型的蓝图，包括四大数字化转型举措：提升客户体验、提高作业效率、重构运营模式、打造数字平台。

然后利用企业架构方法，分析举措，确定项目清单，然后组织项目实施。

从愿景和方向，到举措，到项目，到实施，如同一条完整的链条一样，环环相扣。唯有如此，转型的愿景才能落地，目标才可能实现。

四、把企业变革作为真正的一把手工程，要建立企业级配套组织机制，确保项目落地和效果呈现。 

华为的每次变革都不是由一个部门多带带完成。

在公司层面，华为30多年的持续变革过程中，形成了变革指导委员会（ESC），作为公司变革的最高决策结构，除了任总，其他公司高管都在委员会中。在委员会之下，设立了变革项目办公室，作为公司级PMO；还设立了企业架构委员会（EAC），负责华为企业架构的治理。

在领域层面，在每个领域都有专门的变革团队（3T，包括管理、业务和IT人员），由ESC授权，负责变革项目的提出和实施。

 华为的企业级变革是真正的一把手工程。华为第一次成立变革指导委员会是发起IPD变革时，委员会主席为孙亚芳，时任华为公司董事长。任正非和IBM顾问担任变革委员会顾问，委员由各公司一级部门一把手担任。委员会负责重大及决策及方向把握。变革管理办公室负责具体事务、资源协调和沟通。变革管理办公室的第一任主任是郭平，现在的华为轮值董事长之一。

每个变革项目由专门的项目组来执行，项目组由变革管理办公室领导。项目组有核心组和外围组，核心组成员需要全职参与变革，外围组成员部分时间参与变革。进入核心组的成员往往是业务部门的一把手，他们脱离原岗位，没有了退路，只能全身心投入到变革中。变革成功，干部将会被提拔到更高级的岗位上，如果变革失败，可能干部也会被撤职，所以每一个参与变革的干部都会积极主动推动变革。通过这种方式，华为也在培养干部的大局观。

从这个组织架构上我们可以看到，变革在华为是“一把手工程”，需要高管率先做出改变，成为“第一个吃螃蟹的人”，这样变革才可能成功。华为用制度化的方式把变革融入了组织中，让变革成为常态。每一次变革都不是一次性行动，而是一个“去制度化——组织重构——再制度化”的过程。从被动到主动，华为在成长中变革，在变革中成长。

我们常说企业变革必须是“一把手工程”。那到底什么样的工程是真正的一把手工程呢？一把手不能只是动耳朵（听汇报）和动嘴巴（下指示），而是要亲自决策、亲自挂帅、亲自推动、亲自把握、亲自负责。这才是真正的一把手工程。

五、以企业架构作为战略到实施的桥梁，防止出现新的IT“烟囱”。 

华为从2000年就开始了企业架构建设，并在2008年发布了统一的企业架构体系，建立起“公司-领域”两级治理体系和团队。在2016年启动数字化转型后，对企业架构体系进行了刷新，并把它作为数字化转型的愿景到落地实施的桥梁。

企业架构（Enterprise Architecture），向上承接数字化转型战略，制定出转型蓝图和方向；向下，针对架构蓝图，进行企业级的业务架构、信息架构、应用架构和技术架构设计，然后实施团队根据这些架构图进行系统开发，从而确保各项目的业务和IT采用统一的标准，从而避免出现新的IT“烟囱”。 

数字化企业要求其IT架构具有企业级、组件化、服务化、中台化等特点，以做到数据打通，架构灵活，应用开发快速，为企业数字化转型提供统一的数据底座、高效的数据服务和敏捷的业务应用。而企业架构治理，是实现这种IT架构的一种有效手段。 

企业架构建设同样是一种企业级变革，到目前为止，华为的企业架构建设已进行了20年。

六、任何变革都不是一蹴而就的，高层要有持久的决心和推动。 

在很多企业，很多场合，在推行一个变革伊始，经常会听到：这个不适合我们企业，这个不适合我们产品，这个不适合我们国情诸如此类的话语。虽然很多企业在做变革时会引入外部咨询公司，但一不充分授权，二不充分信任，三不投入足够的资源，让乙方做得很痛苦，也无法把他们好的规划和想法落实下去。

（1）引入外部咨询机构后，要真学，要原汁原味地学，一把手要推动形成企业级共识。

华为的做法则不太一样。1998年从IBM引进IPD、ISC，任总亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。明确要求，IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。任总提出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗，搞特殊的下岗。IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。

因此，刚开始学习一项新东西，引进一项新体系，必须放弃你的特殊性，因为这是你不知、不懂、不会的根本原因，这时候你没有资格强调你的特殊性。

（2）要变革就要坚持。

很多公司搞变革，就像一阵风，来得快，去得也快，很多时候风刮过后就像什么都没发生一样。而华为的企业级变革，往往持续几年，甚至十几年。比如华为IPD体系，经过20年的发展，已经深入到华为公司经营活动的方方面面，其版本也已升级到10.0+版本。1999年开始的ISC（集成供应链）项目，通过持续几年的变革，极大提升了供应链体系的效率。IFS（集成财经体系）变革从1998年开始持续了十几年，深度整合了财经体系和业务体系。

（3）要变革就请最好的老师。

华为的变革都是以业界最佳实践为标杆，以业界最佳实践为学习和对标对象，不管是IBM，还是埃森哲，或者苹果，华为通过对最佳实践的学习对标来快速成长。借力外部咨询公司推动变革。自我变革往往面临巨大的组织惯性和阻力，华为绝大部分变革都是通过咨询公司推动变革，对咨询公司给予足够的信任和权力，对于讨论后的变革方案不折不扣地执行。

7. 以结果为导向，要制定转型评价体系，勇于晾晒成果。

 一方面，华为提出了公司数字化成熟度模型TAM（Transformation Achievement Measurement）模型，从流程、竞争力、结果三个维度对数字化转型成果进行评估。后来，华为把TAM开源出来，发起了ODMM（Open Digital Maturity Model）项目，具体参见https://openroadscommunity.com/INITIATIVE/OPEN-DIGITAL-MATURITY-MODEL网站。

另一方面，华为成立了相关的团队“变革评估部”，负责从第三方视角，根据上述模型，对各领域的数字化转型项目的成果进行衡量和打分，并在公司范围内进行晾晒。

八、小结 

任何公司，如果能像华为那样，认清自己的问题和所处的阶段以及行业情况，制定清晰的变革战略，确定合理的方向，根据问题导向确定变革项目，建立组织体系和保障机制，投入足够的耐心和坚持，推动项目顺利实施，那么，成功也不是那么难。

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